Outsourcing
e formazione
Nel corso di una tavola rotonda, un consulente coinvolto nella ristrutturazione della Pubblica Amministrazione
che esprimeva la sindrome da Sisifo in agguato su chi cercava di portare cambiamenti in queste organizzazioni venne
apostrofato da un rappresentante dell'imprenditoria che, con invero non poca sinecura, gli indicava la soluzione
di tutto nell'outsourcing.
Ebbene, chiunque abbia a che fare con le problematiche e le dimensioni delle pubbliche amministrazioni, ma anche
delle imprese gigantesche, in cui - poco o tanto - è spesso presente la mano pubblica, sa che le soluzioni
gestionali adottate per le piccole e le medie imprese private non risolvono i problemi. Anzi, il più delle
volte finiscono per paralizzare il sistema o per creare ulteriori sovrastrutture.
Mentre queste problematiche erano chiare agli studiosi delle organizzazioni come Marsch, Olsen o Crozier, non sembrano
esserlo ai manager degli anni '90, in particolare a quelli intenti in disastrose operazioni di privatizzazione.
Ai primi era chiaro come la cultura fosse la variabile più significativa di un'organizzazione, mentre in
genere i secondi, di norma intenti in operazioni finanziarie e ristrutturative, manifestano eruzioni cutanee e
crisi asmatiche alla sola pronuncia del termine "cultura d'impresa".
Se fra imprenditori e manager la parola outsourcing (spostare all'esterno la gestione e la conduzione di
una determinata attività necessaria, anche se non primaria, per la conduzione dell'azienda) va di moda,
il concetto in sé è vecchissimo. Ha avuto un certo rilancio in settori come l'informatica, dove si
è cercato di utilizzarlo in maniera molto spinta, per poi sviluppare una riflessione sulla sua gestione.
La vera impostazione del problema è risultata essere, non tanto se fare outsourcing o no, ma quanto e come
farlo; fino a che punto conviene usare le risorse interne e fino a quale quelle esterne; se esistano delle competenze
elettive per l'esterno ed altre che è bene non spostare dall'interno; quando e come le due possano collaborare;
se si possano individuare raggruppamenti organizzativi che coinvolgano entrambi; quanta permeabilità debba
esserci nella membrana che separa l'impresa esterna da quella interna...
L'area dei servizi in azienda è a questo proposito sul ceppo dei "tagliacosti" e la formazione
è fra le prime funzioni ad essere minacciata. Molte imprese hanno ridotto o soppresso quest'attività
e una gran parte di queste ha rinunciato a svolgerla al proprio interno.
Make or buy?
Chi può permettersi dunque un'area di formazione interna? Sicuramente
delle imprese di medio-grande dimensione, per le quali la presenza di esperti interni di apprendimento è
d'obbligo, a meno di non volere rinunciare del tutto allo sviluppo delle conoscenze interne. Chi dovrebbe rinunciarci
sono di certo le imprese di piccole dimensioni. A volte capita che queste assumano una o due persone senza rendersi
conto di stare votandole ad un fallimento che corrisponderà anche alla chiusura di questo tipo di esperienza
per quella gestione aziendale.
A parte questi casi, il vero problema non è tanto chi, ma come dev'essere gestita la scelta fra interventi
esterni e conduzione interna.
L'attività chiave di un centro di formazione interno o di una business unit formativa aziendale è
quella del
- monitoraggio delle conoscenze, dei flussi di scambio d'apprendimento e del bacino di esperti interno all'organizzazione per cui opera;
- ridefinizione periodica del progetto di apprendimento organizzativo;
- aggiornamento delle conoscenze, dei metodi e delle tecnologie adottati nelle altre organizzazioni e fra i produttori di conoscenze;
- benchmarking delle esperienze;
- accompagnamento, monitoraggio e proiezioni dei bisogni di conoscenza dell'organizzazione;
- cura dei fornitori, valutazione e controllo di qualità del servizio esterno;
- verifica della riservatezza e della concorrenzialità delle risorse di conoscenza mobilitate.
Quest'ultimo punto è particolarmente importante e sottovalutato dagli
operatori e dai manager. Se, come tutti ripetono a iosa, le conoscenze saranno il fattore determinante della competizione
degli anni a venire, queste dovranno anche essere, non tanto manutenute con uno stile scolastico, quanto stimolate
e controllate. Non si può pensare di ottenere risutati eccellenti usando dei fornitori economici o anche
solo sfruttando lo stesso bacino di pubblico dominio. La conoscenza in possesso di un'organizzazione e solo di
quella è una delle risorse che essa deve tenere maggiormente cara e riservata e dovrà pertanto curarla
con la stessa alacrità del proprio progetto più competitivo. Come potrebbe pensare un'organizzazione
di realizzare questo obiettivo se si dovesse abbandonare completamente nelle mani di un fornitore esterno? Come
potrebbe pensare di ottenere questo risultato senza un'area apposita al proprio interno?
Questo modello naturalmente non può funzionare nelle organizzazioni che continuano a posizionare la formazione
assieme alle aree amministrative e di manutenzione ordinaria, invece che in quelle strategiche. Un progetto di
apprendimento deve muoversi prima del cambiamento, sensibile agli indirizzi e alle politiche d'impresa. L'esperto
di formazione deve seguire il processo e il progetto senza perdere di vista l'obiettivo e il vantaggio competitivo,
facendo costanti monitoraggi delle azioni già avviate. La sua competenza è di tipo sistemico-creativo
e non sta tanto negli ingredienti della ricetta, uguali per infinte altre, quanto nel sapiente dosaggio e nell'originale
preparazione.
Il formatore esterno dev'essere una risorsa che va usata quando e dove serve, come fosse uno dei principali ingredienti.
Assolutamente non bisogna affidarsi a lui per fare quel tipo di lavoro che abbiamo visto originarsi all'interno,
anche se è utile pensare ad una consulenza esperta, una sorta di audit della parte interna del lavoro
da affidarsi a società esterne particolarmente esperte in processi d'apprendimento e capaci di modellarsi
su culture e modelli linguistici e di apprendimento molto diversi fra loro (anche se fornitori di questo genere
non ce ne sono così tanti).
Il formatore esterno "funziona" quindi bene per:
- la realizzazione di corsi a calendario
- programmi di aggiornamento sistematico e consulenze tecniche specialistiche
- fornitura di servizi specializzati (didattica multimediale...)
- formazione, aggiornamento e supervisione degli esperti di formazione
- consulenza di indirizzo, auditing specialistico (cultura organizzativa, learning
organization...)
Economicità?
Certo, la formazione interna costa. I formatori vanno tenuti aggiornati e
ad ogni cambiamento tecnologico occorre rinnovare conoscenze e talora personale; un tipo di risorsa, quella dei
formatori, peraltro cos" soggetta al burn-out e cos" difficile da rimotivare o ricollocare. Comprando
invece all'esterno, questi problemi non toccano gli imprenditori né il management e si può avere
di tutto con tutti i mezzi e le soluzioni per una cifra decisamente inferiore al mantenimento di una struttura
formativa e del suo personale. C'è da dire che le soluzioni di questo tipo non dovrebbero essere chiamate
"outsourcing" in quanto si limitano all'acqisizione di servizi o prodotti più o meno preconfezionati
o sporadici che non possono ambire ad una condivisione della strategia aziendale. Per esempio, la piccola impresa
che ha bisogno sviluppare competenze informatiche per i suoi pochi dipendenti neppure dovrà porsi problemi
di formazione interna, ma neanche di outsourcing: basta che acquisti i corsi che le servono portandosi in
casa i docenti o mandando in aula i dipendenti.
Chi invece vuole avere al proprio interno delle figure dedicate all'attività formativa dovrà inventare
delle particolari forme di flessibilità, evitando che quelle persone continuino ad occuparsi per più
di pochi mesi/anni degli stessi oggetti o blocchi di attività. Potrà essere utile, laddove sia possibile,
fare in modo che le risorse interne entrino a fare parte di gruppi di lavoro delle società partner esterne
per progetti esterni a quelli dell'azienda stessa, in modo da rinnovare lo stile di lavoro e consentire il riciclo
delle conoscenze ed esperienze, anche al rischio di favorire la mobilità esterna o l'outplacement.
Sui tempi più lunghi occorre altrimenti impedire che le stesse persone continuino a fare i formatori per
più di dieci anni. Bisogna immaginare che, dopo un ragionevole periodo di tempo, costoro possano andare
ad occupare posizioni di gestione, invece di finire per diventare i "professori del palazzo". Nei sistemi
a gestione mista della formazione (holding, comakership, distretti industriali...) la mobilità potrà
venire gestita con il passaggio da una società all'altra con compiti o specializzazioni diverse.
Insomma, l'outsourcing è:
- un modo per realizzare dell'empowerment
- tutt'altro che facile da gestire
- prevede elevate competenze di gruppi di coordinamento interni
- e una selezione accurata dei fornitori esterni
- un rengineering costante dei flussi di competenze/azioni interno-esterno.
L'esperto interno di formazione dev'essere più preparato in misura direttamente proporzionale a quanto outsourcing gestisce. Come possiamo vedere, l'outsourcing non consente grandi economie come certi imprenditori dell'acqua riscaldata sembrano affermare, a meno che non si sposi una strategia degli sprechi.
2 gennaio 1998