"Spazi e stili di direzione"

di Ennio Martignago

E' sensazione diffusa, quando si parla di architetture d'ambiente per ufficio, che, al di là di tutte le argomentazioni a suffragio di tale o tal altra scelta, si perseguano quasi esclusivamente logiche di risparmio. Tuttavia, laddove pur anche si vada a risparmiare, questo risparmio si realizza sostanzialmente in quanto fenomeno residuale, anche se tutt'altro che marginale. Più frequentemente avviene che si realizzino delle ristrutturazioni dell'ambiente d'ufficio, o per particolari necessità dettate dal layout, o per estrema povertà di risorse, oppure -più spesso- per trasformare processi organizzativi e di lavoro. Più di frequente ancora avviene che l'arredamento d'ufficio rappresenti una delle più importanti espressioni dell'ideologia manageriale della direzione che in quel momento governa l'impresa.

Perdersi e ritrovarsi: colonizzazioni, rivoluzioni e restaurazioni
Come avevano capito i Giacobini al tempo della rivoluzione francese, cambiare il nome e la disposizione dei punti di riferimento del quotidiano (come, ad esempio cambiare il nome dei mesi del calendario) fa percepire a tutti che la stabilità e le sicurezze che tutti davano per consolidate, così stabili e definitive non sono. Far perdere l'orientamento a chi lavora in una determinata organizzazione equivale ad affermare che i punti di riferimento ed i valori della precedente gestione non hanno più valore, sono stati gettati nella polvere. "Da oggi esiste un ordine nuovo, il mio! Il mondo di tutti i giorni ha una faccia nuova". Uno dei desideri impliciti è anche quello che si creino delle interazioni e dei comportamenti di tipo nuovo, sia fra le persone e con gli oggetti, che nei confronti delle attività di lavoro. Sicuro, di disorientamento i Giacobini ne crearono, ma il loro calendario non superò quel pugno d'anni di catastrofe storica e fu una delle principali ragioni che fecero aspirare alla restaurazione. Non si può, infatti, realizzare una corrispondenza stretta fra cambiamento formale ed effetti sul comportamento. Il modo in cui le persone si adeguano ad una diversa disposizione dell'orientamento dei segnali (semiotica) e delle direzioni spaziali (prossemica), non è affatto prevedibile: non si può progettare un cambiamento nei comportamenti a partire da una rivoluzione degli spazi. Attraverso una ristrutturazione delle forme si può tuttavia far percepire costantemente l'ideologia del gruppo dominante. L'architettura fascista , ad esempio, al di là dei gusti, riuscì molto bene nel compito di far percepire un contesto di valori di solidità e di forza all'interno di un'ideologia populista. L'immagine della Coca-Cola e di MacDonald hanno lavorato nei paesi dell'est come un acido molto più potente dei picconi per demolire il loro sistema di valori, lasciandoli in balìa di un'anomia e di un disorientamento quasi sempre peggiore dell'oppressione.
Com'ebbero a mostrare gli antropologi (Cardonia) e gli studiosi della comunicazione (LaCecla), l'orientamento, vale a dire la disposizione dei luoghi dotati di un significato nello spazio e la rappresentazione di se stessi e delle direzioni di movimento in esso, determina l'identificazione stessa della persona e della cultura di un popolo o di un gruppo sociale. Cambiare orientamento vuol dire cambiare il significato che le persone attribuiscono a se stesse in un determinato ambiente e al contributo che possono dare al gruppo e alla cultura. Ma cambiare orientamento può generare conseguenze indesiderate, in relazione a diverse predisposizioni di adattamento relative alle esperienze pregresse e a variabili locali del tutto indipendenti. Ogni manager sogna dei dipendenti vergini, ma questa è solo una pia speranza, come quella dei dipendenti di avere manager vergini. In un'organizzazione ci possono essere tante disposizioni spaziali quante sono le sue divisioni o direzioni. In ognuno dei suoi ambienti sarà attribuita un'interpretazione diversa dal significato del nuovo orientamento e si ingenereranno altrettanti comportamenti adattivi conseguenti.

L'interpretazione ideologica degli spazi.
Fra gli intenti degli apologeti dell'Open Plan, sicuramente vi è la realizzazione della massima flessibilità di adattamento della struttura, per definizione intesa come uno spazio (si pensi a quanto sono geometrici gli organigrammi), al trasformarsi del comportamento delle persone. Come mai allora le persone costrette a passare da più spazi separati ad un unico ambiente segmentato dimostrano di subire un cambiamento del proprio comportamento in funzione degli spazi? E come mai nessun cambiamento nella struttura spaziale dell'ambiente è coinciso ad un cambiamento nella struttura organizzativa dell'impresa? La Cecla fa notare come, prima dell'appiattimento razionalista dell'Illuminismo importato in Italia da Bonaparte, la disposizione spaziale dei paesi fosse più differenziata e caratterizzata da connotazioni legate alla vita del luogo (la piazza del maniscalco, la via del tessitore, ecc., sono nomi rimasti ancora ai nostri giorni). Ogni generalizzazione riduce la molteplicità che costituisce la ricchezza delle differenze (di espressione, di creatività, di ideeÖ). Michel Serres in un suo libro fa notare come la nostra società tenda a saturare gli spazi, come lo sfruttamento intensivo delle campagne che non offrono più angoli non utilizzati da coltivazioni o stabilimenti. Egli osserva come questa saturazione degli spazi corrisponda ad un modello di uomo incapace di ritrovarsi e quindi incapace di pensare, di darsi un posto di avere dei luoghi non standardizzati. Un tipo di vita compresso e ripetitivo, dominato dalla routine e dalla spersonalizzazione. Esiste, potremmo domandarci, un luogo dove possiamo ancora dire qualcosa che non sia già previsto che si debba fare per quel luogo? Come può esistere la competitività, l'innovazione o l'intraprendenza soggettiva se dovunque si va si è stipati e precondizionati da relazioni forzate con gli altri e con i vincoli ambientali?

"Fai come se fossi a casa tua"
L'Open Plan negli ambienti d'ufficio è equiparabile al living room negli appartamenti. Dopo una decina di anni di successo incondizionato, si sono riscoperte le stanze in quanto spazi più intimi e meno anonimi. Passare dalla sala da pranzo alla camera da letto, al bagno corrisponde anche ad una transizione del pensiero, un cambiamento di habitus mentale. In una stanza si possono realizzare più agevolmente le funzioni per cui quella stanza è fatta. In un living room, se vuoi rilassarti non lo puoi fare del tutto, se vuoi mangiare non lo puoi fare del tutto, se vuoi ascoltare la musica lo puoi fare solo compatibilmente alla disponibilità degli altri. Ogni azione, ogni comportamento, ogni evento che si realizza in uno spazio comune deve sommarsi a tutti gli altri comportamenti, azioni, eventi attuali o potenziali e poi essere diviso per il loro numero totale: si realizza una media dove troveremo un po' di tutto, ma nulla che si realizzi del tutto. Una sorta di tiepida normalizzazione apatica. Sul posto di lavoro posso uscire dal mio ufficio dove ho relazioni di un tipo e sempre dello stesso per passare ad un altro che invece funzionerà meglio per fare determinate altre cose, con altre persone ed altri tipi di relazioni, oppure portarmi nello spazio del caffè, nella sala riunioniÖ Ogni stanza ha la sua ambience, la sua tonalità di sensazioni e la sua inclinazione per certe relazioni. Un ambiente di stanze può cioè essere altrettanto aperto, ma con una maggiore varietà. E, come da Ashby ci ha insegnato la cibernetica, è la varietà a determinare la fertilità e quindi la continuità di un sistema. È solo dalla varietà che apprendiamo. Quanta varietà è possibile in un open plan? Probabilmente altrettanta che nelle stanze. Ma a che costi?
E, soprattutto, siamo sicuri che lo sia per tutti nella stessa misura?

Per esempio
Chi è portato alla socializzazione probabilmente vedrà in una lunga coda all'ufficio postale un opportunità per intrattenere una discussione divertente o interessante con persone sconosciute, per scovarne magari qualcuna di interessante. Tuttavia, per la maggior parte di noi, quella coda è solo un'occasione di malessere. "Avrei fatto qualsiasi altra cosa pur di non andare a pagare quel bollettino!" Che cosa mi dà così tanto fastidio in quella coda? Il fatto che perdo tempo? No, perché mi capita di perderne molto di più fra le pareti domestiche, e questo, magari, mi fa molto piacere; inoltre in genere in queste occasioni mi attrezzo con libri e riviste che altrimenti non riuscirei a leggere, ma neppure questo basta a farmi vincere il fastidio. Il fatto di stare in piedi? Neppure questo è vero, perché nella sala d'attesa del medico passo quasi tutto il tempo seduto e mi annoio ancora di più. Al contrario capita che se sono da solo ad aspettare, accetto di farlo per molto più tempo e di farlo tranquillamente, se non proprio felicemente. Allora quello che fa la differenza sono "gli altri". Essere ammassato assieme a persone così diverse, con i loro odori, le loro facce, belle o brutte che siano e soprattutto con il brusio dei loro discorsi, il loro orizzonte di valori, che, volente o nolente, sono costretto ad accettare, perché lì io sono proprio come loro e loro sono esattamente come me.
È quest'aggregazione, questo assembramento che mi disturba, è la consapevolezza balcanica di non essere altro che uno dei tanti. Questo raggruppamento anonimo con i miei simili, indifferenziato fra gli indifferenziati, essere passato da creatura (nel modello di Jung-Bateson) a pleroma , la massa indistinta. È vero che in questi spazi, qualsiasi persona a cui ti rivolgi è sempre genericamente e anonimamente "azienda", ma non è sempre detto che questa sia la soluzione migliore e meno che mai che sia la più favorevole allo sviluppo della mia individualità. Quanti di voi immaginano Dante o Omero intenti a comporre i loro capolavori in un ambiente open, come uno sportello commerciale? Forse proprio le loro doti consentirebbero loro di fare molto di più di quanto riuscirei a fare io se dovessi scrivere un romanzo; ma quale sarebbe la qualità del loro prodotto? Un romanzo d'appendice, forse. E dunque, quale mai potrebbe essere quella del mio prodotto, incapace delle loro virtù?
Taluni si trovano a vivere un'invasione dei propri spazi come se un gruppo di boy scout fosse entrato per una visita guidata nel gabinetto in cui era concentrato nella sua attività più creativa. Qualcuno pensa che sia un esempio estremo? Nelle campagne cinesi un contadino di lì non sarebbe stato disturbato nella sua attività neppure da una torma di turisti giapponesi con macchine fotografiche e telecamere. Così, probabilmente, chi lavora da sempre in Open Plan ha costruito un suo preciso ordinamento, per quanto disturbato, dello spazio esterno e di quello mentale. Ma passare dall'ufficio-stanza a una "living-hall" può comportare uno sforzo troppo impegnativo ed organizzativamente rischioso.

Spazio e informazione
Ricorrendo ad un modello interessante per descrivere le forme di organizzazione in funzione della diffusione dell'informazione possiamo meglio rappresentarci la questione della scelta degli spazi in relazione alle esigenze organizzative. Non dimentichiamo infatti che uno spazio è anzitutto un luogo dove si creano e si scambiamo informazioni per differenza. Se distinguiamo un campo informativo su due variabili, quella della codifica dell'informazione (quanto specialistica è la conoscenza del codice, del linguaggio di un determinato insieme di informazioni) e quella della sua diffusione, possiamo avere quattro situazioni: alta codifica e bassa diffusione (gli specialisti estremi, come ad esempio i ricercatori); bassa codifica e alta diffusione (i lavori di concetto; le conoscenze divulgative interne o esterne all'impresa); alta codifica e alta diffusione (la gestione e l'amministrazione delle funzioni o del personale); bassa codifica e bassa diffusione (lavori generici, impieghi estemporanei). Si può notare che non è tanto la diffusione dell'informazione a fare inclinare verso uno spazio più o meno aperto, quanto la codifica a fare propendere per uno spazio più chiuso. Questo vuol dire che è preferibile che non ci siano eccessive dispersioni spaziali fra lavoratori che operano con codici diversi, mentre è possibile che lavoratori che non devono operare con codici specialistici possano stare nello stesso luogo al di là della loro appartenenza funzionale. Tuttavia questa soluzione è difficilmente immaginabile nelle organizzazioni tradizionali. Quante imprese di medio-grandi dimensioni potrebbero ad esempio immaginare di avere tutti gli impiegati di concetto ad operare in un unico luogo per non importa quale funzione aziendale? Ci si troverebbe ad avere impiegati forse demotivati per non avere un'attività propria e unica da seguire (anche se questa è spesso una pia speranza priva di fondamento) e specialisti/responsabili di funzione deprivati di un proprio personale impiegatizio assistente. Si finirebbe oltretutto troppo spesso per litigare sulle allocazioni delle attività o sulle priorità. Come si vede, dunque, il razionalismo nella prassi aziendale finisce per non pagare e fare cullare i progettisti organizzativi in immaginazioni velleitarie e distorte.

Modelli ottimali
Qual è dunque la soluzione migliore, aperto, chiuso o socchiuso? Negli appartamenti l'esperienza del living-room non è scomparsa del tutto: solo se le dimensioni sono tali da consentire che un 60-70% dello spazio sia usato come stanze, si tende a realizzare anche uno spazio comune di grandi dimensioni.
Oggi gran parte delle imprese moderne che non debbono vivere in ristrettezze per mancanza di risorse adottano soluzioni miste, dove le persone la cui attività comporta continue relazioni con colleghi interessati dallo stesso processo tenderanno a convivere in uno spazio comune separato da quello di quanti si occupano di altre attività o processi. Quanti invece svolgono un'attività individuale devono aver garantito il controllo del proprio orientamento spaziale, di una certa intimità mentale necessaria a ritrovarsi nel lavoro che fanno (e non per la posizione gerarchica!).
Non l'Open plan, ma la scelta mista è quella più diffusa fra le organizzazioni moderne, come le software houses, le imprese di elettronica, quelle di alta tecnologia delle comunicazioni o di servizi avanzati.
Perché questa distinzione? Perché quello dello spazio è sempre stato uno dei valori più influenzati dal periodo storico. Il modello organizzativo più vicino all'estetica dell'open plan è quello tayloristico. La prossimità forzata e l'anonimato del singolo rispetto al processo produttivo, la scomposizione del lavoro e la ricomposizione nella catena di montaggio si è da sempre per definizione realizzata in ambienti aperti ed indifferenziati, come gli stabilimenti o le grandi officine. Le esperienze di Mayo alla General Electrics di Hawthorne hanno invece dimostrato quanto gli elementi ambientali e di relazione, che includevano anche il ritorno dell'attenzione per il singolo, determinassero la qualità del lavoro e quindi del prodotto. Il modello contingentista, caratterizzato dalla dialettica fra integrazione e differenziazione è invece quello che maggiormente si avvicina alla rappresentazione di spazio di lavoro che proponiamo per un'azienda moderna ed efficiente. Con esso si descrive un'organizzazione aperta il cui funzionamento alterna fasi di separazione dei processi e ambiti di organizzazione distinti e fasi di ricomposizione dei processi come pure momenti di riorganizzazione del tutto che si alternano fra loro.

Modelli di Ambiente / Stili di Direzione
Ambiente	Stile di Direzione
Indifferenziato con uffici singoli per i capi	Taylorismo / Burocrazia	Imprese fino agli anni '50 (istituzioni, manifatturiero)
Moduli (differenza/integrazione)	Contingentista; Relazioni Umane	Italia anni 60-70
Spazio unico separato da paratie basse	Neo-Taylorismo	Italia anni 70-80; Qualità Totale
Nomade, virtuale, spazio totale, non-spazio, in prestito, spazio-individuo	Auto-organizzazione; adhocratico adattivo	Imprese flessibili; post-industriale; terziario avanzato; capitalismo avanzato

Oggi però siamo ancora oltre questi modelli e si tende a organizzazioni ancora più aperte, basate sul modello cibernetico-sistemico. L'idea dell'organizzazione come spazio fisico tende a scomparire e con essa gli spazi d'ufficio tradizionali e i sistemi di controllo classici. Si parla di "Imprese Virtuali", in cui le persone entrano ed escono da un'appartenenza societaria ad un'altra, con un'ampia flessibilità non solo dei dipendenti, ma anche del management e della proprietà stessa. Il lavoro a distanza è normale, a casa o in telecentri, come pure i contratti interinali, a part-time, diverse formule di collaborazione parziale e consulenza. Vige insomma un'autorganizzazione dinamica e l'impresa è tutto sommato acefala perché auto-adattiva. Anche se questo modello è ancora poco consolidato e lontano dalla nostra realtà, esso ci mostra quali sarebbero gli spazi open a cui dovrebbe tendere chi si picca di modernismo, perché non è certo con i neo-stabilimenti impiegatizi che si affrontano le sfide dell'impresa post-moderna.