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di
Ennio Martignago
L'esempio dell'informatica
"Cannibalizzate i vostri prodotti, ma proteggete,
valorizzate, imponete, tenete caro il vostro marchio (brand) più di ogni altra cosa al mondo".
Questa è la formula che i nuovi guru del management prescrivono a quanti vogliono sopravvivere o fare fortuna
nell'attuale scenario imprenditoriale. Precetti simili suonano provocatori ed inaccettabili, eppure proprio i leader
del mercato dai titoli più dinamici e più attuali stanno facendo di leggi come queste la loro bibbia.
Queste nuove regole economiche stanno sovvertendo imperi imprenditoriali apparentemente
intoccabili e un po' tutte le grandi imprese si trovano costrette a fare fronte ad agili incursori esattamente
come capitò a suo tempo ad IBM quando la allora piccola Microsoft compì la prima eresia.
Il "moscerino" Microsoft era una piccola azienda che doveva dirsi contenta per la grazia ricevuta da
Big Blue, la multinazionale che aveva il monopolio dell'elettronica, quando l'aveva scelta per realizzare il sistema
operativo per quegli oggetti, i computer personali, che essa stessa aveva costruito quasi per scherzo, per dimostrare
che non era meno dei piccoli pervenu della Apple. Eppure un giovanotto stabilì che quel
moscerino poteva fare a meno di IBM, avendo dalla sua appena un'alleanza con il principale produttore di microprocessori
per IBM compatibili. Abbandonò IBM assieme al pachiderma alla deriva che era allora OS2 e stabilì
che Windows, un brutto clone di Macintosh, che non era neppure un vero sistema operativo, sarebbe diventato il
punto di riferimento della sua produzione. Era il 1990 e il mondo rise, molti gridarono al pazzo, pochi ci scommisero.
Quei pochi oggi sono ricchi, mentre i prodotti allora sulla cresta dell'onda, come Lotus 1-2-3 o WordPerfect e
Wordstar, scomparvero rapidamente, sconfitti dal potere debole, quello di un'idea vincente (e neppure tanto nuova,
perché Steve Jobs di Apple, allora amico di Gates, l'ebbe nei primi anni '80): che il computer doveva essere
fatto per riuscire facile e utilizzabile da tutti.
Chi ha acquistato a quei tempi azioni Microsoft non smette di ringraziare l'uomo che continua da anni a vantare
uno dei patrimoni più invidiabili. Chi ha seguito come me quei tempi, ricorda ancora gli informatici di
allora prendere in giro Windows e chi lo usava, snobbando il fenomeno come "informatica per bambini"
e sostenendo che le applicazioni serie non avrebbero mai avuto nulla a che vedere con Windows e sa che chi ha tardato
ad abbracciare le "finestre", ha dovuto ansimare per recuperare e alle volte ha dovuto rinunciare a tutto
il suo know how pregresso.
Nel frattempo Apple, la casa che per prima si pose
come antagonista di IBM con uno spot in cui un'atleta in un clima orwelliano lanciava un martello contro lo schermo
da cui strillava il grande fratello Big Blue, invece di competere con Microsoft, magari cannibalizzando il proprio
mercato di fascia alta per grafici, editori e qualcos'altro, in favore di linee popolari e competitive che avrebbero
facilmente predominato, proprio grazie all'iniziativa parallela di Microsoft nei confronti della quale vantavano
una tecnologia enormemente superiore, aveva scelto la via della forza, intraprendendo una causa costosa e infinita,
che alla fine perdette. Poco prima che questo accadesse, il padre imprenditoriale di Apple (la "madre"
che lo generò tecnicamente si chiamava Wozniack), e ideatore con Macintosh (un'idea mutuata dai lavori degli
anni 60-70 dei laboratori Parc di Xerox, un'azienda allora troppo pesante per commercializzare le ricerche migliori)
del primo sistema operativo grafico a 32 bit, che funzionava per metafore analogiche di oggetti attivati da quello
strano oggetto che era il mouse, Steve Jobs, appunto, venne cacciato dal nuovo amministratore delegato arrivato
dalla Pepsi, che, con la sua 24 ore piena di managerialità generalista, segnò l'inizio della fine.
Ridotta sul lastrico, con neppure un cane che investisse in azioni Apple (salvo un visionario sceicco non nuovo
a queste operazioni e più avanti lo stesso Gates), Apple fece rientrare Steve Jobs che in un anno la riportò
in attivo e che a due anni di distanza l'ha resa l'azienda del settore con il maggiore tasso di crescita, in un
momento in cui il leader del comparto, Compaq, passa da una crisi all'altra (principalmente a causa della strategia
di strapotere coronata come l'acquisto di Digital). Al suo rientro, Jobs era l'esatto opposto del modello di amministratore
rampante, al punto che ancora oggi non accetta la carica di Amministratore Delegato, se non ad interim e a chi
gli chiede quale sia il peso di Apple nella sua vita risponde che viene solo dopo altri valori, come la famiglia
e la qualità della sua e di chi ci lavora dentro.
Vaso di coccio fra quelli di acciaio in quest'arena dove pochi riescono a sopravvivere, quali sono state le manovre
con cui Jobs ha realizzato il suo ennesimo miracolo? Smettere di puntare sulla tecnologia mentre metteva sul mercato
i computer più potenti; ridurre la linea dei prodotti al minimo indispensabile; investire al massimo per
riqualificare il marchio con campagne potenti come Think
Different, in cui in Italia la voce di Dario
Fo lodava quanti avevano fatto grande l'umanità pensando in modo creativo, divergente, provocatorio: nessun
cenno a computer, né a Apple, solo una minuscola mela iridata che faceva da logo allo slogan. La riuscita
migliore l'ebbe la scorsa estate quando mise sul mercato il primo non-computer (ma come? la casa che ha inventato
il personal computer lo uccide con le sue mani?).
iMac, che prende la "i" da Internet,
era un prodotto destinato a cannibalizzare i migliori prodotti della casa. Il suo punto di forza? Una semplice
bellezza: tutto dentro uno schermo colorato di trasparenze, senza un cavo in giro, pronto per fare la sua bella
figura anche nel salotto buono, facile, a prova di bimbo e in grado di piacere alle principali avversarie dei computer.
Se fosse tutto qui come poteva cannibalizzare i PowerMac (la linea di punta della casa)? Il fatto è che
questo "giocattolo" era anche uno degli oggetti più ricchi e potenti sul mercato tradizionale,
il suo costo era straordinariamente basso e faceva trend al punto che anche i super-tecnici non potevano non prediligerlo
nel desiderio ideale alle macchine più potenti. Non basta: la casa che circa 10 anni prima dei PC aveva
introdotto il floppy disk da 3 pollici e mezzo era la prima a farlo scomparire, affidando tutto alla rete e al
modem (oltre che al CD) e per prima sostituiva tutte le porte con un'unica tecnologia non proprietaria che solo
in seguito ha iniziato a diffondersi nei PC: la USB. In questi giorni Jobs ha ripetuto l'operazione con un portatile,
l'iBook,
mentre iMac trova
ogni giorno nuove partnership: l'ultima è Swatch che ha comprato questo prodotto per tutte le sue sedi principali
e ha realizzato il primo orologio con il tempo universale sullo stile del non-computer. La cosa forse ancor più
interessante è stata la considerazione fatta dagli analisti di mercato secondo i quali nell'ultimo anno
a trascinare l'intero comparto dei computer di consumo, da tempo senza fiato, è stato proprio l'iMac,
che in questo modo ha fatto la fortuna dei concorrenti. Correndo assieme a Apple, questi hanno finito per favorirla,
amplificando la "voglia di computer". Come dire che il "cannibale" fa mangiare di più
tutti, finendo per avere di che nutrirsi meglio.
Dopo una lunga e dolorosa autentica mattanza, oggi i grossi calibri, come IBM, hanno dovuto cambiare pelle per
sopravvivere alle nuove regole di un comparto che fu fra i primi a cambiare. Tocca ora ai settori più tradizionali
adeguarsi al nuovo business. Se le imprese manifatturiere stanno già facendo i conti con questa inedita
situazione di mercato, presto toccherà alle
public utilities. Alle imprese più
piccole, forti di una maggiore snellezza, il cambiamento può apparire meno faticoso, mentre quelle tradizionalmente
più grandi devono prepararsi in tempo ad una transizione particolarmente complessa e nient'affatto indolore.
Le anti-regole della nuova economia
La parte più difficile da accettare per un
manager tradizionale è questa cannibalizzazione del proprio stesso prodotto. Vorrebbe dire che la FIAT,
ad esempio, oltre a dover investire per realizzare la Punto, si troverebbe a fare altrettanto creando un prodotto
destinato a competere sulla stessa fascia di mercato di quell'auto. Nel far questo, però, si troverebbe
a lanciare una nuova linea o una nuova concezione di automobile. Allora da che cosa si guadagna se non dal tradizionale
mercato del prodotto? Chi ci guadagna in un'operazione da cui sembra debbano perdere tutti? Sicuramente il marchio
FIAT, che in questo modo acquista maggiore visibilità e diventa un titolo più appetibile, a dispetto
della logica comune. In altri termini, il prodotto viene a perdere molto del suo potere commerciale diventando
un output variabile dell'impresa, invece di essere quello strategico.
Il mercato del marchio è particolarmente evidente in settori giovani, come quelli delle nuove tecnologie
ed in particolare quelle Internet. Recentemente dei siti a scarso valore "reale" hanno movimentato capitali
paragonabili all'acquisizione del comparto auto di Volvo da parte di Ford. Poco tempo prima, Netscape, una ditta
statunitense aveva deciso di entrare in borsa forte soltanto di un piccolo programma per navigare in Internet.
Netscape Navigator era il figlio di un software nato in un'università che lo aveva poi sottratto allo studente
che lo aveva creato. Costui era stato contattato da un manager uscito ricco da una brillante carriera in Silicon
Graphics, un'azienda di computer per il mercato verticale della grafica, e insieme avevano distribuito più
o meno gratuitamente una versione migliorata dello stesso applicativo. Alla sua entrata in borsa e nonostante la
mancata disponibilità della versione definitiva del prodotto, Netscape suscitò un tale interesse
da balzare ai valori dei titoli ampiamente riconosciuti e consolidati. Bill Gates dovette fare pubblica ammenda
per avere sottovalutato il fenomeno e ancora oggi paga le conseguenze dell'atto di forza che dovette mettere in
atto per recuperare il ritardo. Il peggiore nemico degli antesignani di Microsoft è oggi un fenomeno noto
come Open Source con cui si suole intendere la tendenza a realizzare prodotti di cui
viene dato gratuitamente, non solo l'applicativo, ma lo stesso codice con cui è stato realizzato a patto
che ogni prodotto generato da quel codice venga rilasciato in
Open Source. Queste operazioni segnano l'inizio
della fine del mercato come l'abbiamo sempre inteso e proprio il loro successo è la ragione delle nostre
maggiori insicurezze.
Fanno parte di questa tipologia di operazioni anche gli investimenti in opzioni di ditte impegnate nello sviluppo
di un prodotto o di un'idea in fieri. Si tratta sostanzialmente di rischi più o meno calcolati, di investimenti
in imprese apparentemente potenziali, che però pagano in un mercato fortemente dinamico, in cui la verifica
della tenuta viene fatta quasi quotidianamente. Stiamo assistendo alla nascita di una nuova forma di baratto o
allo sviluppo di un mercato sempre più virtuale (dopo la virtualizzazione della moneta ingigantita dal successo
del denaro elettronico delle carte di credito e dei bancomat)?
Senza addentrarci ulteriormente in un settore fin
troppo specialistico e per molti versi troppo nuovo per essere preso a modello, soffermiamoci sui risvolti manageriali
di un simile scenario. Se questi sono i modelli di profitto del nuovo mercato, che cosa deve fare un'impresa di
dimensioni gigantesche e dai processi lenti come la nostra?
Innanzitutto diversificare al massimo le aree di business. E questo è quello che ha iniziato ad avvenire.
Tuttavia i grossi comparti di cui si fa attualmente forte l'ENEL sono ancora troppo "pesanti", sempre
dalle radici dell'albero ENEL stanno nascendo invece delle società minori con condizioni di snellezza favorevoli.
Queste sono tuttavia troppo condizionate dalla natura macroimprenditoriale dell'azienda madre e dai vincoli statutari
e politico-sociali che la caratterizzano, con il rischio di non potere sviluppare la flessibilità e i margini
di incentivazione e di mobilità di chi ci lavora dentro. Le cose tuttavia non saranno sempre così.
Capita infatti, fra l'altro che alcune società si trovino a cannibalizzare alcune delle aree e delle funzioni
delle capo gruppo. A loro volta, appesantite, oltre che dalla "predazione" delle nuove società,
anche dalla pesantezza strutturale del sistema di appartenenza, le società "dominanti" rischiano
di essere eccessivamente penalizzate e mortificate quasi fossero "pesi morti".
Anche se per un marchio di grandi dimensioni questi serbatoi sono delle riserve a cui è importante poter
attingere, la sensazione di stare andando in contro-tempo può generare confusione e disorganizzazione. Non
dimentichiamo che spesso queste diversificazioni societarie e queste cannibalizzazioni del proprio mercato hanno
come fine più o meno esplicito la graduale autonomia (soprattutto "esterna") delle società
generate. Diversamente lo scenario per chi fa parte (e magari ha una parte di responsabilità) della grande
divisione è alquanto statico, fissato com'è a fare quadrare i conti fra l'azienda di prima e quella
di adesso. Sente il peso dello spostamento in una realtà di mercato, ma finisce per generare iperboli, come
l'ossessione del profitto dalla vendita diretta a qualsiasi prezzo. Allora risultano meno comprensibili certi sforzi
per orientarsi al cliente. Sente come se la sola alternativa possibile sia quella di mettersi in croce per realizzare
un servizio di grandi aspirazioni con risorse inesistenti o lasciare andare tutto al suo destino. E la cosa è
aggravata nel momento in cui a condividere questa mancanza di alternative è tutta la linea gerarchica. In
questo modo chi avesse una concezione più snella e funzionale finirebbe per essere ridotto ad uno dei due
schemi obbligati: vittima o ribelle.
Pensarsi diversamente
Sia ben chiaro, solo a titolo di palestra mentale,
proviamo ad immaginare che domani molte realtà locali, degli Esercizi o delle Zone, ad esempio, potessero
essere appetibili per dei consorzi societari o/e amministrativi. Potrebbe iniziare così una societarizzazione
di aree della Società della Distribuzione, un po' sullo stile di quanto sta avvenendo per le Zone Metropolitane.
Questi Esercizi o Zone di un ipotetico futuro dovrebbero fare tutti gli sforzi possibili ed immaginabili per essere
desiderabili al massimo. Dovrebbero apparire come una macchina appena uscita di fabbrica, lustra ed oliata, con
tanti optional e caratteristiche innovative e di qualità. Allora possiamo immaginarcele tutte intente nello
sforzo di ideazione, ottimizzazione e ringiovanimento. Quale sarebbero le operazioni principe che potrebbero dover
compiere? Beh, certo uno studio attento dei propri asset in termini di risorse materiali, economiche e soprattutto
umane che porti ad un'ottimizzazione dei processi di business (il che vuol dire che se per fare una cosa occorrono
due passaggi e quattro persone, devono essere quelle e nulla di più). In seconda battuta potrà rendersi
indispensabile creare del valore dalle risorse eccedenti rispetto ai bisogni di un business pregresso. E questa
è certo la parte più difficile dell'operazione, che chiamiamo di business creation e job creation.
Un esempio della prima può essere l'operazione sulla telefonia intrapresa da AEM che ha suscitato negli
ultimi tempi un forte interesse degli investitori.
Qualcuno a questo punto può avere superato
i limiti della propria pazienza e della tolleranza. "Ma come può una Zona o un Esercizio, magari a
corto di forze farsi imprenditore di nuovi business? e perché dovrebbero pensarci delle unità quando
spetta alla holding?". Eppure molte delle nuove Società della nostra azienda nascono proprio da ideazioni
locali generate da strutture oggi apparentemente vecchie. Pensiamo all'illuminazione pubblica, nata come creazione
di un business proprio da dentro alcune -pochissime- Zone dotate di intraprendenza e divenuta in breve una risorsa
fatta propria dall'impresa. Lo stesso vale per i servizi post-contatore ed altri esempi ancora. Chi beneficia di
queste idee? Questa è una delle parti più difficili del discorso. Di certo ne trae vantaggio il brand ENEL
e naturalmente con esso tutti quelli che vivono al suo interno. Ma questo non basta di certo, perché nessuno
vuole farsi venire delle idee ed impegnarsi a farle crescere se non vede da questi sforzi la possibilità
di un riconoscimento e di un vantaggio anche personale (o di gruppo) che non sia quello di una generica incentivazione.
Per accedere a nuove idee di business occorre che cambi, e molto in fretta, la cultura del lavoro e del mercato
interno. Tuttavia questo non può avvenire per decreto, né per il carisma di qualche top manager.
Occorre che tutti, ma proprio tutti facciano propria una logica di imprenditoria rivolta al mercato. Occorre che
ogni gruppo di lavoro possa pensare di avere un proprio marchio da difendere e che per questo accetti di cannibalizzare
il proprio core business in favore di una maggiore appetibilità, di uno svecchiamento di immagine, di nuovi
obiettivi e di nuove poste in palio.
A costo di
provocare una sommossa gerarchica, qui si sostiene che questo è
possibile già da oggi. Che non si tratta di fare il boia e l'impiccato,
ma di lavorare bene nella programmazione e nella pianificazione delle
proprie attività, distinguendo le priorità strategiche dalle
incombenze strutturali e diversificando l'investimento in funzione del
risultato, attingendo a risorse non consuete e stringendo alleanze e joint
ventures interne ed esterne non previste dai protocolli tradizionali (di
un'organizzazione sempre più spesso più debole del dichiarato).
In attesa che il cambiamento organizzativo annunciato dal vertice della
Società (che, mentre ha annunciato un certo disinteresse per la
riforma delle strutture, ha sottolineato un crescente impegno nella reingegnerizzazione
dei processi di business), le figure che nella Distribuzione hanno un
qualsiasi livello di responsabilità potrebbero, quasi per gioco,
immaginare quali attività di business -interno e/o esterno- potrebbero
scaturire dagli asset dell'area di appartenenza, prendere un foglio di
carta e vedere che cosa servirebbe e ipotizzare chi o che cosa di poco
utilizzato, attualmente o in uno scenario futuro, potrebbe esservi coinvolto
(senza cercare di fare dei miracoli a tutti i costi). Anche se non dovesse
uscirne niente di concreto, ho la convinzione che si finirebbe per vedere
l'azienda in cui si opera e il proprio contributo ad essa con occhi diversi
e, soprattutto, si scoprirebbe che le alternative forzate da cui oggi
sembra che non si possa uscire non sono che dei pregiudizi, dei limiti
deprimenti che ci mettiamo da soli per non fare la fatica di guardare
al domani (e quindi all'oggi) con semplicità, libertà e
disinibizione.
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